银行网点存在的问题及发展建议
时间:2021-03-10 13:59:39 来源:工作范文网 本文已影响 人
渠道网点经营还要继续强化,城区机构部总网点(除邮政外)123个,万元网点71个,万元网点达成率率57.72%;
绩优网点达成6个,绩优网点达成率85.71%;
星网平台达成6个。网点建设还需不断完善强化
客户经理的网点日常经营能力严重不足,缺乏经营主任及柜员的能动性,过度依赖公司经营,离开会销等项目运作,网点日常基本没有产能,不利于渠道的持续经营。理财队伍10年期及保障型产品销售不力,自展能力较差,转型速度迟缓,完成进度远远落后于序时进度。
银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置;
县支虽要求设立人力岗,但岗位不专、职责不明;
新人育成体系执行落实有心无力,新人举绩和留存率偏低。
主管推动缺乏具体举措,银保系统上下尚未形成基本法深耕机制,管理人员重企划轻面谈,重宣导轻训练,对主管的发动流于形式、面而不谈,在专题宣导、基本法常态研习、职训等方面落地不实,就主管数量谈主管,导致以抓主管、促增员的链条没有有效形成,增员功能组合辅导训练组尚未发挥实效。
城区机构部1位分管银保经理,5位银保部经理及员工,再加上银保渠道本身的特殊性(渠网和保规工作方向和重点截然不同),精力有限,兼管不过来,顾此失彼。保规岗位人员工作年限较短,如有的人力发展岗人员工作不足半年,工作经验不足,专业技能不高,能力和岗位要求不匹配。有的岗位兼任,如保规平台经理和组训及人力发展岗是一个人,“千针一线”,工作忙乱无序,什么都抓,什么都抓不好,粗放式管理
(一)认知升级
一方面,与国际上保险业发展较好的发达国家相比,与国内南方先进省份相比,山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升,人们对保险的需求也不断上涨,特别是十九大及今年两会带来的利好政策,为行业发展创造了新的机遇。另一方面,银行业对中收的重视程度日益提升,队伍自身发展也有迫切的需求。
(二)经营模式升级
持续推动“112”经营模式真正落地,每月制定月度行事历,每周制定周安排,每日至少锁定一个重点网点,确保月月有推动,周周有活动,天天有保费,真正实现渠网期交的放量发展。创新渠道经营模式,全力打造“一对一”精准营销模式,提升客户经营度,着力提升网点产能。“法商”的引入为我公司开拓更多高净值客户搭建了新的大好平台。开启“法律+保险”新纪元,从法律层面上揭示了高净值人士,在资产保全和传承领域的各类风险,将保险真正变成为资产配置的重要部分。
(三)销售转型升级
进一步加深对转型保障型产品意义的认识,既是对公司是转型升级、达成考核的要求,又是对队伍提高新人留存、巩固主管队伍、提高队伍质态的需要。
(四)主管建设升级
弄通:管理人员深入研究基本法,挖掘基本法亮点;
做实:职场反复学习基本法,做好基本法路演;
固化季中督导面谈,谈到差距,谈出路径;
固化季末追踪面谈,谈出信心,谈出冲劲。
(五)机制升级
客经队伍紧盯网点举绩和有效人力,推动更多网点达成更高星级。