中国铁路物资总公司财务规划0713

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中国铁路物资总公司财务规划0713

屮国铁路物资总公司战略咨询项目此报告仅为新华信提供客 户内部使用。未经新华信公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅?引用或复制。

屮国铁路物资总公司财务战略规划新华信管理顾问有限公 司二OO四年七月2

目录

第一部分中铁物资总体财务现状及财务管理状况3

中铁物资总体财务状况3

财务管理现状4第二部分 财务战略规划6

一.财务战略7

（一） 第一阶段混合型财务战略7

（二） 第二阶段积极扩张型财务战略10

二财务目标11

（一） 第一阶段12

（二） 第二阶段15

财务职能规划19

（一） 财务机构的角色定位及功能界定19

（二） 机构设置.职能划分22

（三） 财务管理的集分权模式30

（四）财务管理体系34第一部分屮铁物资总体财务现状及 财务管理状况

中铁物资总体财务状况中国铁路物资总公司（以下简称 “中铁物资”）在2004年正式划入国资委管理，成为国资委下属 的大型商贸企业之一，2003年以营业收入203. 9亿元名列屮国 500强企业第66位。

在新华信项目组的大量访谈调研屮发现，屮铁物资的总体财 务状况仍存在以下问题：公司整体净资产收益率低，盈利能力不 高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；

公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不合理，以高 负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险；

公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的商贸板块.工 业板块的盈利能力不高，甚至亏损；

现有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度不均衡，对 公司实现三年既定目标形成制约:

公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付帐款周转 速度有所放慢。

财务管理现状总公司的高层领导从2001年以来充分认识 到资金管理对屮铁物资这样一个大型商贸企业的重要性，成立清 欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段 取得了显著的成效，累计收回欠款

& 68亿元，资产质量逐步提高。

然而，屮铁物资长期在行政计划管理体制下，缺乏作为独立 运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略 能力和管理能力，财务目标.规划，财务管理模式及体系亟待明晰. 健全和完善。目前总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录.核 算和监督的职能，没有更好的发挥监控经营.防范风险.支持决策 的职能。

上述分析，是新华信为屮铁物资制定财务战略及规划的基 点，据此，再根据外部环境的分析和预测，将为屮铁物资制定出 一套适合未来发展的财务战略及规划。

58第二部分财务战略规划由资产.资金.财务信息以及财务 人员等构成的财务资源是屮铁物资未来发展的重要资源之一。因 此，中铁物资的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在 内外部有效地配置?使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值 最大化的一系列目标.规划和措施。

对中铁物资的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部 环境因素：根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务 战略，如：宏观经济环境.市场环境.法律法规等政策环境；

根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进 行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，各板块的业务 发展规划。

新华信再平衡这两方面的因素的基础上，制定适应屮铁物资 发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。

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一.财务战略

（一）第一阶段混合型财务战略 中铁物资在2004-xx年应 该采用混合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。

本阶段中铁物资的特点适合采用混合型财务战略中铁物资 2004年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅 仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要屮铁物资积 极寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战 略；

长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之间发展不均 衡，需要一段时间进行业务重组.提高资产质量和盈利能力。因此 在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型 的财务战略。

扩张型财务战略的表现形式1）扩张目标中铁物资力争在 收入规模上3年内进入屮国企业500强的前50位。

2） 扩张方式不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采 取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模。

3） 扩张速度 为实现进军中国500强企业前50名的目标，中 铁物资应采用以3年内以年均17%的速度扩大收入规模，高于 2002-2003年屮国企业500强第50位的平均增长速度13. 3%。

4） 关注的主要财务指标收入规模及年均增长率.资产规模及 年均增长率。

调整型财务战略的表现形式1）调整目标 通过调整集团公 司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运 营风险；分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。

2） 调整方式各业务板块的调整方式.力度是不同的，有侧重 点的。目前物流.房地产作为新组建的业务调整不大。工业.商贸. 进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将 逐步采取战略性退岀的策略，进行不良资产清理.资产剥离，甚至 出售；商贸.进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理 控制经营风险.降低费用.加强内部控制等。

3） 关注的主要财务指标利润总额及年均增长率，销售利润率 及投资收益率.资产负债率及资产周转率等。

（二）第二阶段积极扩张型财务战略在第二阶段，中铁物资 应该采取积极扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转 变。

本阶段屮铁物资的特点适合积极扩张型财务战略在xx年 之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完 善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略 奠定了良好的基础。

屮铁物资外部竞争环境加剧，如：xx年成品油市场开放等。

　以及国资委对中央大型企业的要求使得屮铁物资仍要向着成为国 内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场的目 标努力。

扩张型财务战略的表现形式1）扩张目标屮铁物资力争3 年内在收入规模上进入屮国企业500强的前40位。

2） 扩张方式仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件 成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。

3） 扩张速度 为了达到进军前40位的目标，中铁物资在收入. 资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的17%和5%, 同时也快于2003年第40位12%的收入增长速度。

4） 关注的主要财务指标收入规模及年均增长率.资产规模及 年均增长率；利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率. 资产负债率及资产周转率等。

二.财务目标财务目标是屮铁物资财务战略具体化?数字化的 表现形式。

（一）第一阶段

经营规模

xx年主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17%, 进入屮国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增 长率为5%； 2.盈利能力在保证以上收入实现的前提下，xx年 利润总额突破

7亿元，销售利润率达到0.64%； 3年平均增长率为

57%, 3年平均销售利润率达到0.48%； 3.净资产规模及投资收 益能力在实现上述目标的前提下，实现xx年净资产规模达到45 亿元，净资产收益率达到6%； 3年平均净资产收益率达到

4.6%； 4.财务风险及经营风险公司整体资产负债率逐年降 低，xx年降低到70%；整体的资产周转率逐年降低，xx年降低到 35.7%； 5.主营收入结构

xx年集采专供市场的业务收入比重下降为47%,社会市场的 业务收入比重上升为53%；商贸.物流业务收入比例保持在 97%,是公司的核心业务。

表：2004年一xx年屮铁物资整体财务目标 金额单位：亿元

2003 年

第一阶段2004年

xx年

XX年3年平均 经营规模 主营业务收入263300350420357增 长率 14%17%20%17% 资产总额 130135140150142 增长率 4%4%7%5% 盈利能力 利润总额0.71.01.62.71.8增长率43%60%69%57%销售 利润率0. 27% 0. 33% 0. 46% 0. 64% 0. 48%投资收益 净资产总额 2530364537增长率20%20%25%22%净资产收益率

2. 8%3. 3%4. 4%6. 0%4. 6%辅助指标 资产负债率

80. 8%77. 8%74. 3%70. 0%74. 0% 资产周转率 45. 0%40. 0%35. 7%42, 2% 收入结构 集采专供市场收入64.8%57.7%51.4%47. 3%商贸.物流板 块业务收入98. 2%98%97. 7%96. 5%表：2004年一xx年中铁物资各 业务板块经营目标金额单位：亿元2004年

xx年

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XX年 商贸板块收入284. 0322. 0365. 4商贸板块利润总额

0.91.21.5销售利润率0.3% 0. 4% 0.4%物流板块收入

10. 020. 040. 0物流板块利润0.4 0.71.0物流板块利润率

2%3. 7%2. 5% 进出 口收入 6. 08. 010. 8 进出 口利润 0. 1 0. 1 0. 1 进出口利润率0.9% 0. 8% 0. 8%房地产收入2. 3房地产利润0.2 0.3房地产利润率13. 9%表：2004年一xx年屮铁物资商贸板块经 营目标 金额单位：亿元2004年

XX年

XX年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收 入毛利毛利率商贸板块收入

284. 05. 92. 1%322. 07. 22. 2%365. 48. 52. 3% 集采专供业务

173. 02. 21. 3%180. 02. 41. 3%198. 53. 01. 5% 其中:钢轨 25. 1

0. 73. 0%25. 0 0. 73. 0%28. 3 0. 83. 0% 油品 137. 01. 0 0. 7%141. 01. 0

0. 7%147. 01. 1 0. 7% 机电 5. 0 0. 36. 0%6. 6 0. 46. 0%11. 8 0. 76. 0% 配件 5. 9 0. 22. 8%7. 4 0. 23. 0%11. 4 0. 32. 8% 社会市场

111. 03. 73. 3%142. 04. 83. 4%166. 95. 53. 3% 其中：社会油品 12. 0

0. 21. 7%15. 0 0. 31. 8%22. 0 0. 41. 7% 钢材贸易

96. 03. 53. 6%120. 04. 63. 8%132. 45. 23. 9% 其他 0. 0% 0. 0% 0. 0% 煤炭 3. 0 0. 12. 0%5. 0 0. 12. 0%8. 0 0. 22. 0% 汽车 0. 0%2. 0

0. 16. 0%4. 5 0. 36. 0%

（二）第二阶段

经营规模

XX年主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17%, 进入屮国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增 长率为5%。

盈利能力在保证以上收入实现的前提下，xx年利润总额 突破

7亿元，销售利润率达到0.64%； 3年平均增长率为 57%, 3年平均销售利润率达到0.48%。

净资产及投资收益能力在实现上述目标的前提下，实现 xx年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6%； 3年平均 净资产收益率达到

4.6%。

财务风险及经营风险公司整体资产负债率逐年降低，xx 年降低到70%；整体的资产周转率逐年降低，xx年降低到 35.7%。

主营收入结构

xx年集采专供市场的业务收入比重下降为47%,社会市场的 业务收入比重上升为53%；商贸.物流业务收入比例保持在 97%,是公司的核心业务。

表：XX年一XX年中铁物资整体财务目标 金额单位：亿元

XX年

第二阶段

XX年

XX年

XX年3年平均 经营规模 主营业务收入420510620750627增

长率21%22%21%21%资产总额150160175200178增长率 7%9%14%10%盈利能力 利润总额2. 74696. 3增长率48%50%50%49% 销售利润率0. 64% 0. 78% 0. 97%1. 2% 0. 98%投资收益 净资产总 额4550607562增长率11%20%25%19%净资产收益率

0%8. 0%10. 0%12. 0%10. 0%辅助指标 资产负债率

70. 0%68. 8%65. 7%62. 5%65. 7% 资产周转率

35. 7%31.4%28.2%26. 7%28. 8%收入结构 集采专供市场收入

40. 9%35. 5%31%商贸.物流板块业务收入95. 9%95. 4%92. 4%表：

2004年一xx年屮铁物资各业务板块经营目标 金额单位：亿元

XX年

XX年

XX年 商贸板块收入419. 1491.5573.2商贸板块利润总额

2. 23. 14. 5销售利润率0. 5% 0. 6% 0. 8%物流板块收入

70. 0100. 0120. 0物流板块利润1. 62. 53. 6物流板块利润率

2. 2%2. 5%3. 0% 进出 口收入 16. 224. 336. 5 进出 口利润 0.1 0.2

0. 4进出口利润率0. 8% 0. 8%1. 1%房地产收入2. 32. 62. 6房地产 利润0.3 0.4 0.6房地产利润率13. 9%16. 5%23. 1%表：xx年一 xx年中铁物资商贸板块经营目标金额单位：亿元

XX年

XX年

XX年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收 入毛利毛利率商贸板块收入

419. 110. 32. 5%491. 512. 12. 5%573. 214. 62. 5% 集采专供业务

208. 83. 21. 6%219. 93. 61. 6%232. 54. 01. 7% 钢轨 28. 9 0. 93. 0%29. 4

0. 93. 0%30. 0 0. 93. 0% 油品 152. 01. 1 0. 7%157. 01. 2

0. 7%162. 01. 2 0. 7% 机电 14. 8 0. 96. 0%18. 41. 16. 0%23. 11. 46. 0% 配件 13. 1 0. 42. 8%15. 1 0. 42. 8%17. 4 0. 53. 0% 社会市场

210. 37. 03. 3%271. 68. 53. 1%340. 710. 63. 1% 其中:社会油品 29. 0

0. 51. 7%39. 0 0. 71. 7%52. 0 0. 91. 7% 钢材贸易

158. 86. 64. 1%190. 67. 94. 1%228. 79. 74. 2% 其他 0. 0% 0. 0% 0. 0% 煤炭 15. 0 0. 32. 0%30. 0 0. 62. 0%45. 0 0. 92. 0% 汽车 7. 5

0. 56. 0%12. 0 0. 76. 0%15. 0 0. 96. 0%

三?财务职能规划对屮铁物资来说，集团公司的财务职能战 略是在财务战略.目标.规划的前提下，确定集团公司对财务机构 进行角色定位?功能界定.机构设置.职能划分，以及确定财务管理 的目标.模式及体系。

（一）财务机构的角色定位及功能界定中铁物资财务机构在 长期的计划行政体制下，功能定位更多的是基于行政管理基础上 的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单 一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求，需 要进行调整。

财务机构角色定位的调整原来财务机构的角色定位是财务 数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程屮，核心 功能是财务会计的记录?核算与内部监控；

随着屮铁物资改制工作的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切 需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服 务.监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造 的终极目标迈进。

图：财务机构目标.角色.功能转变2.财务机构功能界定的调 整1）财务战略?规划及相关的政策?制度的制定制定集团统一的财 务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财 务政策与制度指导.约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财 务目标；2）战略及经营决策支持通过对各经营实体经营情况的分 析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支 持；3）监督.控制及协调通过投融资管理等集团内部有限的财务 资源，监控战略的实施执行.控制经营风险；4）为经营管理服务 负责不同会计主体的基本核算，准确?全面地记录。

屮体物资在调整转型过程屮的阶段性目标1）在第一阶段 （2004 —xx年）在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心 功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础 上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理；为从传统的 守护者向进取者转变奠定基础。

2）在第二阶段（xx—xx年）在全面预算管理顺利实施的基础 上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善， 全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决 策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。

（二）机构设置.职能划分1.机构设置图：从集团公司内部 产权关系看，中铁物资的财务机构分为两个层次：总会计师和母 公司的财务部?资金管理中心是为集团公司及作为出资人的母公司 整体利益服务的；而业务板块公司.下属运营单位的财务部门主要 是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务.监控的对象不同， 就决定了各自的目标.职能.权限的差异。

1） 母公司的财务机构 集团母公司财务机构的目标是：形成对 子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全 和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对其所投资 金或资产进行监控，调整存量资本结构.配置财务资源，成为集团 公司实现整体战略的重要支持部门。

2） 业务经营公司的财务机构作为经营者财务机构的业务板块 财务部门的目标是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下， 追求业务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略 的重要支持部门。

职能划分财务机构职能划分是在既定的财务战略.财务机 构的角色定位和功能界定的前提下，其屮大部分职能是财务机构 的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。

表：财务机构把职能划分职能划分财务机构其他职能部门 会计核算主要职能部门税务管理主要职能部门会计信息系统 建设主要职能部门之一，承担部分工作 信息技术处承担部分工 作 资金管理 主要职能部门资产管理 主要职能部门之一，负责 资产的价值管理负责资产的实物管理 全面预算管理主要职能部 门经营分析与业绩评价辅助配合部门，提供财务分析数据 组织 实施业绩评价工作财务规划与制度建设主要职能财务检查主 要职能财务人员管理主要职能屮铁物资在不同层次的财务机构 的职能划分如下：1）集团层面的财务机构A.总会计师在集团的 母公司设置总会计师1名，全面负责集团公司财务机构的工作， 直接向总经理负责。

总会计师

参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模 式，明确集团财务工作发展方向；2.负责审核集团公司重大财务 事项，如：重大投融资方案.年度预决算方案.利润分配方案.中高 管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；3.负 责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度.重大 投融资支出.集团财务机构设置.人员调动；4.组织领导集团公司 日常重大财务管理活动，如：全面预算管理.风险控制.财务检查. 制度建设等；5.负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大 事项，如：提名集团公司财务机构负责人；对派出到各业务板块 的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分/子公司财务 负责人任免提出审批意见B.财务部 财务部：

1.协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一 的财务核算及管理政策?制度；2.负责母公司的会计核算及集团 公司的合并报表编制；3.负责集团公司的税务筹划及管理，办理 母公司的涉税业务；4.负责集团公司的重大资产及对外投资的股 权管理；5.协助总会计师开展全面预算的组织.协调工作，集团 公司预算的汇总.财务审核以及预算执行的控制?差异分析等。

6.为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持7. 协助总会计师进行集团派出.派驻财务人员的管理以及集团财务人 员管理；8.协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设 及财务工作检查；

C.资金管理屮心 资金管理屮心：

1.协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确 定，拟定集团公司对外融资及内部资金管理的政策.制度；2.协 助总会计师开展全面预算管理工作屮资金计划相关的工作3.统一 负责集团对外的融资管理工作；4.负责集团母公司的资金结算以 及部分企业的资金统一结算.集中管理；5.负责集团会计信息化 建设的管理工作；6.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平 台，组建金融公司的方案；7.与财务部共同完成财务分析.工作 流程制度建设.财务人员管理以及财务检查工作。

2）业务经营层面的财务机构A.业务板块二级公司的财务机 构在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应 的职能并入财务部。但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可 以根据需要设立资金部。

财务部：

1.在集团公司整体的财务战略.规划及政策制度框架下，制定 业务板块的相关财务规划.政策及制度；2.负责各板块事业部的 会计核算及相关报表管理；3.负责业务板块范围内的税务筹划及 管理；4.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管 理；5.负责业务板块内全面预算的组织.协调工作，预算的汇总. 财务审核以及预算执行的控制?差异分析等。

6.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理.财务检查等；

资金部：

1.在集团公司整体的财务战略.规划下，制定融资规划和资金 管理制度；2.负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关 的工作3.在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工 作；4.负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算. 集屮管理；

1.负责集团会计信息化建设的管理工作；2.协助总会计师筹 划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；与财务部 共同完成财务分析?工作流程制度建设.财务人员管理以及财务检 查工作。B .下属运营单位的财务机构下属运营单位一般是分公 司或子公司的形式。若是子公司，则设置财务部；若是分公司， 则由业务板块公司派驻财务人员。

财务部（或派岀财务机构）:

1.进行日常现金收支.会计核算以及报表编制；2.负责所在 分/子公司的预算编制.汇总.控制；3.负责所在分/子公司的资产 管理；

负责所在分/子公司经营分析的财务分析；3.组织结构设置的 原则根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设 置的；

立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展；

组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作；提高财务 组织的工作效率；

岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因 人设岗；可以一人多岗，一岗多人。

4.在调整期间的过渡方案 在2004-xx年，组织结构处于调 整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司的财务机构的工作应 向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中在 下属子公司的部分重要的财务权限逐渐地集中在母公司财务机 构。

在调整2-3年后，随着财务管理体系.规章制度的健全完 善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机 构屮分离出来。作为商贸板块下的职能部门运作。

图：

（三）财务管理的集分权模式

对集团公司财务管理模式的认识屮铁物资长期处于两级法 人相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对 较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难 点。在设计屮铁物资财务管理集分权模式时应该以下原则：一是 强化母公司对财务战略.财务政策以及其他重大财务事项的决策 权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系 来推动集团公司整体战略的有效执行；

二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司 的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司 的监督与考核。在确保子公司追求自身利益最大化的过程屮，沿 着实现集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。

考虑的关键因素从产权角度考虑，对绝对控股.相对控股 以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式。

从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影 响的核心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生重大影 响的非核心业务板块采用分权管理；

考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战 略型管控模式的适合采用相对集权；投资型管理控制模式适合采 用相对分权的模式。

考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，事业部制的 --般采用相对集权。控股子公司一般采用相对分权。

未来阶段性方案确定财务管理模式的基本思路是：对于 核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式；如：商贸板 块；

对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集 权的模式；如：物流板块.进出口板块；

对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的 模式；

在未来3年内，集团公司进行战略统

一.业务重组过程屮，需要通过财务集权来整合.调整资源配 置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业 务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益 最大化。只有在第一阶段集权的基础上，才能比较顺利的进入第 二阶段部分板块业务相对分权的阶段。

1)

第一阶段(2004—xx年)对商贸板块的公司采取集权模式， 对物流.进出口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式；

2)

第二阶段（XX-XX年）对商贸板块中面向铁路市场的集采专 供业务采取集权模式，对于社会市场业务以及物流板块.进岀口板 块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分权的模 式。

主要财务权限划分相对集权模式相对分权模式财务目 标及规划0参与制定财务目标及规划0审核财务目标及规划财 务政策和制度0审核批准0备案制全面预算0审核年初预算 总指标.分解指标及编制标准；

0审核年屮预算指标的调整及修正0进行预算的差异性分析 0参与预算完成业绩评价0审核年初预算的总指标；

0审核年屮预算指标的调整及修正0进行预算的重大差异分 析融资及资金管理0全面参与到内外部融资和资金管理过程屮 0融资及资金管理的关键环节和重大事项的审批资产管理0全 面参与到业务板块公司投资项目的论证.审批以及资产的购置.使 用.处置的过程屮0投资及资产管理的关键环节和重大事项的审 批人员管理0业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负 责人的任免.考核；其他财务人员的调配及奖惩0其他采用备案 制0业务板块公司财务部负责人的任免.考核0其他采用备案制

（四）财务管理体系1.总体框架集团公司的财务管理体系从 管理对象的角度分为：融资及资金管理.资产管理.会计信息管理 和财务人员管理。从内部控制的角度分为：内部会计控制和内部 管理控制。下面主要按照第一种分类阐述屮铁物资未来财务管理 体系的重点。

2.全面预算管理1）全面预算管理对战略实施的重要意义全面 预算管理对屮铁物资总公司未来几年内统一公司战略.整合优势资 源?快速扩张?高效运营来说是一个不可缺少管理利器，它具有以 下功能：A.规划功能全面预算是搭起公司总战略和年度经营计 划Z间桥梁；屮铁物资3-5年的战略规划是基于内外部分析及未 来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年 度内外部环境预测制定岀来的；预算通过内部责任体系将年度经 营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上 符合公司整体发展战略。B .控制功能中铁物资在未来实施全面 预算管理的过程屮，应强调集团公司作为出资者以及各业务板块 负责人作为经营者对经营过程事前.事中.事后的控制，在控制的 过程屮将不可预测的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量 减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实 现年度经营目标的过程。C ?沟通协调功能在未来几年，中铁物 资按照现代企业制度调整下属投资控股子公司的法人治理结构， 母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常。预算实施过程则 为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此外，在 沟通基础上协调各业务板块Z间的预算指标，达到资源的最优配 置。D .激励约束功能预算的过程不仅有目标的制定.实施，还 包括业绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，达到激 励约朿各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追求各责任屮 心的利益最大化。

2） 实施全面预算具备的保障机制A.高层领导高度重视并全 力支持中铁物资高层领导对推行全面预算管理有深刻地认识，给 予高度重视，并以积极的态度给予支持，是全面预算管理体系顺 利推行.实施的前提。B .全体员工充分认识并积极参与全面预 算管理不仅是集团公司高层领导以及几个职能部门的工作，而且 需要全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任 屮心的人员或多或少地会参与到预算的编制.执行过程中。因此， 全面预算只有在大多数员工理解?支持下才能顺利推行?实施。

3） 预算管理的目标A.第一阶段（2004—xx年）让集团公司 绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过 程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管 理紧密相连；集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整 个管理体系结构完整.适合公司发展；

B.第二阶段（xx—xx年）预算体系在集团公司整体战略执行. 资源配置.激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。

4） 预算模式的选择考虑到屮铁物资当前的发展规模.管理水 平和外部市场环境，应选择适合中铁物资的预算管理模式，具体 如下：由于中铁物资目前所处特殊的市场转型.业务转型.管理机 制转型的期间，建议未来战略规划要求仍是以积极开拓铁路外的 大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管理模式；这种模式主 要通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制销售预 算；

由于屮铁物资长期以来的物资供应以满足铁路市场需要为 主，没有成本控制和风险控制的意识，因此全面预算还需辅以成 本.风险控制的目标。由原来不做费用预算到事前编制费用预算， 进而做到比较科学地预测费用；而预算编制的准确与否，就是企 业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将 可控风险降低到最小。

5）预算的组织机构A.计划预算委员会计划预算委员会设在 母公司，是预算管理的权力机构，由集团公司领导班子成员.母公 司各职能部门部长?各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成； 主要职责是：审议确定集团公司全面预算管理的体系.机制.政策 和程序；

审定.下达年初预算，调整或修订年中预算；

按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项；

根据预算执行考评结果进行奖罚制度。B .预算执行与控制 室预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般由各级的财务 机构分别组成。主要职责是预算实施过程中的组织.协调.沟通；

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